文/蔡啟軍　　決戰(zhàn)渠道，終端制勝。這在每個中國本土營銷決策者與跨國公司或者國內(nèi)同行開打前必祭的兩大法寶，難道失靈了嗎？這里不是公開要同渠道叫板,而是希望從更長遠(yuǎn)、更深層、更健康的角度思索構(gòu)建新型廠商關(guān)系，提升我們民族企業(yè)，尤其是涂料領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢�！　‘�(dāng)前民族涂料代表型企業(yè)銷售運作模式：　　中華制漆:產(chǎn)品系列化＋渠道細(xì)分　　嘉寶莉:炒作＋渠道　　目前改嫁西洋的華潤:體系服務(wù)＋大客戶制（渠道）　　綜上可以看出，渠道在促成這些實力派民族涂料企業(yè)運營成功方面舉足輕重。

模式成因　　1、相對跨國公司而言,民族涂料對本土文化、商業(yè)社會人脈及中國式游戲規(guī)則比較熟悉,自然而然就會舉起渠道為先的大旗�！　�2、由于國內(nèi)機遇型增長環(huán)境，兼民族涂料自身資源匱乏，如何以**低成本獲取**大成長速度，使得民族涂料以渠道為走捷徑之跳板，久而久之，跳板演變?yōu)橥跖啤?/p>

渠道為王的收獲　　從其他先行行業(yè)來看，渠道制勝不多，制敗甚多，如通訊行業(yè)波導(dǎo)：2000年前后，建立了28家省級銷售公司，發(fā)展15000家經(jīng)銷客戶，號稱中華通訊**銷售網(wǎng)。2000～2003年，高速增長；2005年,隨著洋手機借鑒民族企業(yè)操作手法，加速渠道細(xì)分與改革，進(jìn)行渠道重心下沉等，導(dǎo)致波導(dǎo)等民族手機品牌渠道優(yōu)勢蕩然無存，2005年波導(dǎo)巨虧。試想假如聯(lián)想不及時轉(zhuǎn)型，以貿(mào)易渠道為主到推行品牌戰(zhàn)略，何來今日稱雄全球之聯(lián)想？

對渠道制勝論之啟示　　中國哲學(xué)歷來主張辯證地看問題，所謂“禍福相倚”以及“成也蕭何敗也蕭何”之活生生演繹均告誡我們不可偏執(zhí)�！　∏�道決定論等只能作為適應(yīng)階段性市場之策略手段加以利用，并非縱橫不同市場階段的萬能法寶。

涂料行業(yè)以渠道為核心模式的利與弊　　利：業(yè)務(wù)比較倚重客戶綜合實力，即選對一個客戶，則盤活一方市場;可減少投入，借關(guān)系、借資源推動銷售，以小搏大,突破資源有限限制�！　”祝呵�道逐利性易造成畸形價格體系及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尤其是企業(yè)管控能力不強時。因為經(jīng)銷商是以盈利為本，并有固守利潤傾向。比如：廠家中低端產(chǎn)品經(jīng)過客戶運作在市場上可能就變成中高端，而其后廠家推出新品利潤空間若低于現(xiàn)存，需要一定推廣力度及市場需求性，不足夠大就找不到應(yīng)有的市場定位,久而久之,價格及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就高度扭曲,影響市場未來良性發(fā)展；另一方面,企業(yè)為迎合渠道需求,容易陷入營銷短視癥。由于企業(yè)沒能同終端建立密切聯(lián)系，所有市場反饋來自渠道,而渠道出于自身利益,往往扭曲真實信息，長此以往,企業(yè)患上盲視癥,以致于自己運營決策不過是為人做嫁衣，比較短視，從根本及長遠(yuǎn)方面均喪失了核心競爭能力，不被終結(jié)才怪。其次，客戶能力制約企業(yè)區(qū)域市場發(fā)展，落伍現(xiàn)代市場競爭之協(xié)同性。成也渠道,敗也渠道。高度的依賴導(dǎo)致企業(yè)自覺不自覺地交出市場運作主導(dǎo)權(quán)，只能憑借自身實力搏殺市場。

對策：　�。�、加強與客戶間職能分工和協(xié)同（頭腦與體力組合），突出專業(yè)定位與提升，深度營銷，從單方倚重過渡到共同構(gòu)筑營銷價值鏈。企業(yè)需建立在品牌塑造與維護(hù)、市場診斷、策劃、推動執(zhí)行、各級網(wǎng)絡(luò)直至終端售價定價等方面的主導(dǎo)地位�！　。�、建立渠道管控與信息系統(tǒng)，以保證企業(yè)整體戰(zhàn)略實現(xiàn)，從加強渠道管理中釋放市場潛力�！　。场⒆⒅貐^(qū)分不同區(qū)域發(fā)展階段，對客戶有針對性、分層次（控腦—控手足）地展開培訓(xùn)，更新觀念及行動意識，以持續(xù)增進(jìn)渠道戰(zhàn)斗力。