中國汽車零部件企業(yè)面對(duì)整車一輪又一輪降價(jià)風(fēng)潮，真有點(diǎn)喘不過氣來。大部分整車廠家把降價(jià)的成本壓力轉(zhuǎn)移到零部件配套企業(yè)，逼著零部件企業(yè)采取讓利和降低生產(chǎn)成本措施。那么，零部件企業(yè)如何應(yīng)對(duì)這一不利局面呢？ 　　東風(fēng)汽車傳動(dòng)軸有限公司總經(jīng)理何鶴立認(rèn)為，在這種不利形勢(shì)面前，零部件企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持“集成”經(jīng)營理念，貫徹“精益”管理思想，努力提升企業(yè)核心競爭力；抓住市場機(jī)遇，深化改革創(chuàng)新；重點(diǎn)推進(jìn)能力建設(shè)和戰(zhàn)略重組，把整車降價(jià)所帶來的壓力變?yōu)閯?dòng)力；以財(cái)務(wù)為中心，加強(qiáng)成本預(yù)算控制，規(guī)范資金運(yùn)作。據(jù)了解，東傳公司緊緊圍繞以扭虧為中心，確保公司經(jīng)營績效穩(wěn)步增長，以人為本，深挖內(nèi)涵，確保公司經(jīng)營、管理、改革、發(fā)展“四到位”，收到顯著效果。2002年，公司共完成工業(yè)總產(chǎn)值（現(xiàn)行價(jià)）74326．52萬元同比增長38．97％；實(shí)現(xiàn)銷售收入81109．47萬元，同比增長57．65％；實(shí)現(xiàn)利潤總額6073萬元（年終EVA工資成本未攤），同比增長166．20％；實(shí)現(xiàn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率9．86萬元／人年，同比增長45％，創(chuàng)公司有史以來最好水平。 　　何鶴立分析說，中國汽車零部件企業(yè)因整車降價(jià)而使得不少企業(yè)陷入困境，這里面有幾個(gè)原因：一是零部件企業(yè)規(guī)模小，缺乏抵御降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的能力；二是沒有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，缺乏柔性化生產(chǎn)；三是內(nèi)部管理還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理模式，內(nèi)部體制、管理方法沒有跟上市場經(jīng)濟(jì)的時(shí)代潮流，老思想、老框框阻礙了企業(yè)的發(fā)展；四是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)滯后，企業(yè)沒有主導(dǎo)產(chǎn)品，靠老產(chǎn)品支撐企業(yè)，一旦遇有風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)就陷入了被動(dòng)局面；五是企業(yè)缺乏資金，設(shè)備更新、改造跟不上，造成生產(chǎn)跟不上節(jié)拍，產(chǎn)品質(zhì)量精度達(dá)不到工藝標(biāo)準(zhǔn)，造成報(bào)廢，增加了經(jīng)營成本；六是企業(yè)成本控制、計(jì)算方法、控制力度不夠，缺乏新品成本核算的準(zhǔn)確方法，往往是開發(fā)一個(gè)新品，可核算按老產(chǎn)品某一品種類推，這樣不科學(xué)，是虧是盈都搞不清楚，還怎么去控制成本？ 　　何鶴立認(rèn)為，中國汽車零部件企業(yè)如果要從整車降價(jià)的狹縫中求得一席之地，首先要集成經(jīng)營，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要做強(qiáng)做大，就要堅(jiān)持“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，公平協(xié)作，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同發(fā)展”的原則。以產(chǎn)品為紐帶，通過聯(lián)合供應(yīng)商和經(jīng)銷商，按照“項(xiàng)目起步，滾動(dòng)發(fā)展”的方針，建立產(chǎn)、供、銷聯(lián)盟共同體，以互惠互利來協(xié)作經(jīng)營，將成本降低到最小范圍內(nèi)，降低運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)資源有效利用，體現(xiàn)協(xié)作創(chuàng)新的戰(zhàn)略。企業(yè)要想在短期內(nèi)做強(qiáng)做大，光靠自身的力量顯然是非常有限的。 　　其次要以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心不斷開發(fā)新產(chǎn)品。去年，東傳公司提出了“加強(qiáng)發(fā)展，深化政策，潛心提升核心競爭力”的發(fā)展思路。加快了重點(diǎn)項(xiàng)目的推進(jìn)，加強(qiáng)了生產(chǎn)準(zhǔn)備和能力建設(shè)步伐。重點(diǎn)盤活了內(nèi)部資源，著力推進(jìn)動(dòng)力轉(zhuǎn)向器、重型車傳動(dòng)軸能力建設(shè)和車間改造工程。2002年公司累計(jì)下達(dá)投資項(xiàng)目143項(xiàng)，計(jì)劃投資3313．62萬元，實(shí)際完成3050萬元，動(dòng)力轉(zhuǎn)向器、傳動(dòng)軸的生產(chǎn)能力得以大大提高。 　　第三，實(shí)施各項(xiàng)配套改革，夯實(shí)基礎(chǔ)管理。東傳公司2002年把深化改革、強(qiáng)化管理、不斷學(xué)習(xí)作為公司各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)工作來抓。與此同時(shí)在公司內(nèi)還推行價(jià)值鏈管理體系。價(jià)值鏈管理即業(yè)務(wù)流程管理，采用最經(jīng)濟(jì)、最有效的手段進(jìn)行創(chuàng)新。它是當(dāng)前企業(yè)主流的管理體系，與現(xiàn)在職能化的管理模式有明顯差異，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的經(jīng)營管理應(yīng)隨著外部環(huán)境的不斷變化，積極做出相應(yīng)的調(diào)整，減少內(nèi)耗，提高管理水平和管理效率。具體做法是：通過企業(yè)兼并、重組手段，優(yōu)化核心業(yè)務(wù)；優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)、管理方式從職能型轉(zhuǎn)向流程型，建立適應(yīng)市場要求的現(xiàn)代化管理機(jī)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，以達(dá)到效率最大化；優(yōu)化信息流，在對(duì)信息資源進(jìn)行整合、分類的同時(shí)，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建設(shè)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通，為決策作支撐，為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠而有效的信息平臺(tái)。（王永明） （中國工業(yè)報(bào)）