沒有瞬間爆發(fā)的市場--只有耕耘！

    沒有天才的員工--只有培養(yǎng)！

    沒有免費的忠誠--只有激勵！

    沒有一招制勝的市場方案--只有執(zhí)行！

　　　　　　　　　——————高俊生

    嘉麗士成就的眾多經(jīng)銷商中，太原嘉麗士是增長速度最快的一個�？焖俚脑鲩L力除了嘉麗士公司長期鼎立支持之外，更主要在于太原嘉麗士總經(jīng)理高俊生的大膽變革、創(chuàng)新思維和晉商獨有的“信”、“敬”、“勤”、“穩(wěn)”等經(jīng)營理念。耕耘十二載，太原嘉麗士從一個當初只有三四名家族成員的涂料店發(fā)展成為今天擁有近百名員工并規(guī)范化管理的公司。高總運籌帷幄，使嘉麗士品牌在太原深深植根，茁壯成長。

    漫漫十二載 步步為贏

    1996年，高俊生總經(jīng)理憑借3萬元的資金，經(jīng)營涂料；1997年，開發(fā)市內(nèi)密集分銷市場渠道，迅速擴張嘉麗士在太原的銷售網(wǎng)絡(luò)；1999年，成立太原市首家多品牌涂料超市，開始實現(xiàn)終端管理；2000年，建立了第一個嘉麗士專賣店，進行單一品牌運作，專心經(jīng)營嘉麗士品牌；2001年，成立小區(qū)推廣組，逐漸完善人員招聘管理制度，并實施會員積分管理；2002年，首次承辦嘉麗士公司全國總經(jīng)銷商會議，并建立全國樣板市場；2003年，成立分銷部、工程部，初步完善部門架構(gòu)，市內(nèi)專賣店增加到6個，并開始執(zhí)行統(tǒng)一的促銷活動；2004年，建立公司化管理制度，專賣店增加到8個，并建立完善的財務(wù)體系；2005年，開辟萬能膠市場，并一舉成為當?shù)厥袌鲱I(lǐng)先品牌；2006年，建立完善的售后服務(wù)體系，成立培訓(xùn)部，部門績效管理制度成型；2007年，成立無氣噴涂推廣部，使乳膠漆迅猛增長。2008年，店面全面啟動信息系統(tǒng)管理，成立鄉(xiāng)鎮(zhèn)推廣組，整合各部門資源，實現(xiàn)資源共享，成果分享，做深做透市場。

    謀求經(jīng)營管理之變只為做大、做強、做久

    在中國有90%的企業(yè)是家族企業(yè)或民營企業(yè)。據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查：美國企業(yè)平均壽命在40年左右，而中國企業(yè)則不到5年，民營企業(yè)就更短，大約只有2年零7個月。

    太原嘉麗士在成立之初也是一個典型的家族經(jīng)營管理模式。不過，在創(chuàng)業(yè)初期，家族式經(jīng)營具有決策效率高、工作效率高、合作精神強、奉獻精神強的優(yōu)點，可以幫助企業(yè)快速發(fā)展。在2004年，太原嘉麗士發(fā)展初具規(guī)模，市內(nèi)專賣店和分銷數(shù)量倍數(shù)增長的時候，家族企業(yè)經(jīng)營的缺點日益暴露出來，缺乏決策機制、缺乏人力資源、管理控制薄弱以及排他的企業(yè)文化等因素都制約著太原嘉麗士的發(fā)展。

    2004年，高俊生總經(jīng)理頂住來自各方的壓力，堅決實行公司化管理，實現(xiàn)從家族型管理到公司化管理的蛻變。每次當高俊生總經(jīng)理回憶起那一次變革，都不禁慨嘆！當時家里多數(shù)人的反對，認為自己經(jīng)營得好好的，為什么要請外人來經(jīng)營呢？然而高俊生總經(jīng)理深信，只有突破才有發(fā)展，不做強自己遲早會被市場淘汰。于是一場影響太原嘉麗士迅速發(fā)展的重要變革開始了，演繹著一個老板和“三劍客”的傳奇故事。

    店面系統(tǒng)轉(zhuǎn)型：終端多店攔截！

    隨著裝修市場的發(fā)展，靠單店的攔截幾乎是不可能。高俊生總經(jīng)理不惜代價在各大建材市場建立嘉麗士專賣店，采取終端多店攔截策略，因為誰與消費者的距離越近，誰與競爭對手的距離就越遠。高俊生總經(jīng)理認為在多店經(jīng)營的局勢下，力求單店盈利功能，成本的壓力是靠單店贏利來化解的。如今，嘉麗士在市區(qū)內(nèi)已發(fā)展到8個專賣店，且于今年年初全面啟動互聯(lián)網(wǎng)信息化管理，力求再增加到12個專賣店。而事實上，眾多品牌也在走多店經(jīng)營的道路，證明走這條路是對的，當然還要在擁有一定的品牌知名度、相當數(shù)量的會員單位和全面實行公司化管理的前提下！

    高俊生總經(jīng)理認為，從家族式管理到公司化管理轉(zhuǎn)變就是用專業(yè)的人，做專業(yè)的事。

    渠道系統(tǒng)轉(zhuǎn)型：單一的渠道絕對沒有競爭力！市場細分就是銷量的分解！

    最初的太原嘉麗士，只有單一的店面零售渠道，銷量就靠單店來達成，但是當要面對不同的消費者，卻無法滿足需求，因為不同渠道的產(chǎn)品價格、政策、維護等都會出現(xiàn)沖突，因此高總提出多渠道經(jīng)營策略，將市場細分，除店面零售之外還增加小區(qū)推廣、裝飾公司、工程、分銷、市內(nèi)加盟等渠道，實現(xiàn)全方位聯(lián)動銷售。單一的渠道絕對沒有競爭力！市場細分就是銷量的分解！

    人員管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型：市場絕對是靠人做出來的！而不是老板自己！

    太原嘉麗士創(chuàng)業(yè)初期只有3-4個人，都是為公司作出巨大貢獻的，隨著人員的增加，矛盾就出來了，主要是權(quán)、利、責的問題，而老板的精力也是有限的，另外，人員擴張在一定程度上受到老員工的排斥，新人進來以后根本成長不了，老員工也看不到發(fā)展的希望，不要奢求永遠的忠誠，激勵是人員穩(wěn)定發(fā)展的重要因素。在這樣的情況下，高總意識到?jīng)_突的嚴重性，沒有實行公司化管理，無法做到人員的招聘、培養(yǎng)、利用、留存。人員問題給嘉麗士品牌的發(fā)展帶來很大的阻力，于是高總及時做出人員管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型，確立部門分工，職責分明，為嘉麗士的發(fā)展注入新鮮動力。

    高俊生總經(jīng)理深信，只有突破才有發(fā)展，不做強自己遲早會被市場淘汰。于是一場影響太原嘉麗士迅速發(fā)展的重要變革開始了，演繹著一個老板和“三劍客”的傳奇故事。

    部門系統(tǒng)轉(zhuǎn)型：用專業(yè)的人，做專業(yè)的事情

    高俊生總經(jīng)理認為，從家族式管理到公司化管理轉(zhuǎn)變就是用專業(yè)的人，做專業(yè)的事。太原嘉麗士目前擁有營業(yè)部，負責店面顧客的攔截銷售、推廣部銷售單配貨、宣傳、展示、派單等；推廣部負責太原市小區(qū)樓盤零售推廣服務(wù)、VIP維護、無氣噴涂推廣、膠粘劑推廣；工程部負責太原市裝飾公司（家裝、工裝）開發(fā)、維護業(yè)務(wù)，不介入零售業(yè)務(wù)；分銷部負責太原省（太原市除外）各地區(qū)的油漆、膠粘劑推廣工作，包括客情維系、重點扶持、空白區(qū)域開發(fā)、完成銷售；后勤部負責各部門銷售報表匯總、成本核算、物流、倉儲、車輛管理員工工資核算及發(fā)放等；服務(wù)部負責售前、售中、售后的培訓(xùn)、無氣噴涂、調(diào)色、質(zhì)量處理等等。明年仍需增加市場部和人力資源部門。

    業(yè)務(wù)管理轉(zhuǎn)型：明確從部門到個人在權(quán)、利、責

    在規(guī)范各部門之后，公司業(yè)務(wù)體制曾經(jīng)也出現(xiàn)許多的問題，比如部門之間業(yè)績鑒定不清晰，業(yè)務(wù)員相互爭奪業(yè)績，人員不愿做推廣，靠公司資源吃飯，業(yè)務(wù)流程不清晰，導(dǎo)致利益沖突。2006年，高俊生總經(jīng)理對公司各部門進行3次以上的業(yè)務(wù)體制改革。經(jīng)過不斷的完善，如今各部門能夠做到從部門到個人在權(quán)、利、責各方面非常清楚，杜絕了以上的各種不良情況。

    薪資管理轉(zhuǎn)型：激勵是最好的手段，兌現(xiàn)是最終的結(jié)果

    薪資管理是許多企業(yè)頭痛的問題，也是關(guān)系到人員發(fā)展、留存的主要因素，傳統(tǒng)的薪資管理辦法已經(jīng)沒辦法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。在薪資轉(zhuǎn)型時就必須考慮到行業(yè)水平和品牌在行業(yè)地位，哪部分是必須給的？哪部分是必須通過努力獲得的？同時也可考慮為員工提供項目競選，就是公司提供一個新的項目（如新產(chǎn)品上市、新項目面市等），要設(shè)計好激勵措施，讓人員自己爭取，作為員工增加收入的途徑。另外，已經(jīng)通過審批確定的獎勵機制，在規(guī)定的時間內(nèi)，一定要誠信兌現(xiàn)，即使老板已經(jīng)意識到它是不合理的。

    太原嘉麗士在嘗試、摸索、失敗中一步步走來，在發(fā)展中求穩(wěn)，穩(wěn)中有快，并一直秉承了市場營銷的一些基本原則。有些時候游戲確實是有規(guī)則的，你可以不去理會這些規(guī)則，你也可以發(fā)展得似乎很快。但是，這樣的企業(yè)和品牌的生命力是微弱的，有可能生命周期非常短。其實，不管是經(jīng)營也好，管理也好，都是在自己的實際操作中不斷的累計、篩選、整合、修正，如果沒有管理意識的經(jīng)營永遠是失敗的！