據(jù)報道，新加坡證券交易所3月31日發(fā)布公告，1998年6月1日在新加坡交易所主板上市的亞細亞集團因為連續(xù)5年虧損正面臨被摘牌的厄運。亞細亞集團退市事件似乎再次強化了近年來“有關(guān)陶瓷上市企業(yè)普遍做不好”的論斷。

　　1999年2月8日，鷹牌控股緊隨亞細亞集團在新加坡上市。去年12月20日，新加坡證券交易所發(fā)布公告，佛山市石灣鎮(zhèn)信力投資管理公司5.1671億收購鷹牌控股全部實體資產(chǎn)。之后，鷹牌控股已成為一家純現(xiàn)金公司，難逃**終“賣殼”的命運——“空殼”大約值3000萬人民幣。

　　為什么兩家曾經(jīng)令行業(yè)引以為傲的海外上市公司經(jīng)營都不成功？是巧合？還是必然？個中原因的確值得玩味。

　　應(yīng)該說，兩家上市公司經(jīng)營不成功的原因很多，也很復(fù)雜。本文僅以鷹牌控股為例，分析下其上市后海外市場戰(zhàn)略的失誤。

　　國內(nèi)企業(yè)開始重視出口市場，是在2000年前后。這當(dāng)中有“入世”這一重要因素。今天，我們回望歷史看到，在龐潤流時代，他在帶領(lǐng)鷹牌控股上市之前的1998年，鷹牌陶瓷已經(jīng)拿到了意大利博洛尼亞陶瓷展的入場券，開始在國際市場被認知。第二年成功在新加坡上市之后，鷹牌陶瓷的國際、國內(nèi)**度大幅提高。憑借上市募集來的2億元資金，上市當(dāng)年，鷹牌就收購了曾經(jīng)的競爭對手——佛山華鵬集團，使總產(chǎn)能提高了44％。鷹牌控股趁勢發(fā)展，兩年后銷售收入一度摸到10個億左右，無論在品牌還是規(guī)模上都堪稱行業(yè)**。但到上市第三年，鷹牌控股開始變得保守。對此，一種說法是，龐是有心再發(fā)展，但彼時因為有了更強勢董事會及上市公司制度等各個方面的掣肘，功成名就的龐**終選擇把大部分從資本市場募集的錢還給了銀行，鷹牌變成了無債公司，而且賬面上還躺著大量現(xiàn)金。鷹牌控股第二代掌門人李豐裕在任時間2001-2003年。2003年6月，鷹牌財務(wù)總監(jiān)在接受《21世紀經(jīng)濟報道》采訪時透露，鷹牌帳面資金還有3億元。但根據(jù)公開報道的資料，2003年鷹牌陶瓷的銷售收入實際上已經(jīng)降到了歷史的**低點，在4.5億元左右。

　　李豐裕時代為什么鷹牌陶瓷的銷售總量大幅度下降？這與其高調(diào)的國際化戰(zhàn)略有很大關(guān)系。事實上，李接手的時候，作為上市場公司的鷹牌控股人力、管理、財務(wù)成本已然大幅增加，其高成本的運作模式正受到東鵬陶瓷等“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”低成本運作模式巨大的沖擊，導(dǎo)致其國內(nèi)市場發(fā)展步伐明顯放慢。李顯然已經(jīng)看到了這一點。作為一名來自臺灣的具有國際視野和國際資源背景的職業(yè)經(jīng)理人，李豐裕面對國內(nèi)市場競爭對手咄咄逼人的勢頭，避生就熟，選擇了自己熟悉的戰(zhàn)場——國際化市場。他在鷹牌控股內(nèi)部做了一系列國際化變革，包括引入國際化管理團隊，加大國際業(yè)務(wù)資源的配置力度，成立國際業(yè)務(wù)部，等等。李甚至將目標定為兩三年后，鷹牌陶瓷要成為國際市場的**者。所以，不能滿足于OEM的出口方式，要實現(xiàn)自主品牌、自主渠道的出口。他將這一過程比喻為一種“蠶蛹化蝶”的痛苦過程。為此，鷹牌陶瓷還嘗試與日本松下電工合作，以銷售網(wǎng)絡(luò)“共享”的模式打開國際市場。李豐裕團隊經(jīng)過努力，甚至拿到了進入美國潔具市場的通行證UPC認證。