但李豐裕時(shí)代這種“過(guò)度國(guó)際化”策略，今天看來(lái)顯然是一個(gè)誤區(qū)。因?yàn)槌隹谑袌?chǎng)，**自主銷售網(wǎng)絡(luò)的鋪就需要時(shí)間和財(cái)力，其次，在發(fā)展的過(guò)程中，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上還是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)內(nèi)企業(yè)之前的相互惡性壓價(jià)，使得陶瓷產(chǎn)品出口的利潤(rùn)率非常低。而作為上市公司如果放棄利潤(rùn)相對(duì)豐厚的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，選擇利潤(rùn)率較低的國(guó)際市場(chǎng)強(qiáng)攻，肯定不會(huì)有理想的戰(zhàn)績(jī)。
鷹牌控股第三代掌門人鐘應(yīng)洲在任時(shí)間2003-2006。鐘雖然此前在新中源掌控出口，有國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作的豐富經(jīng)驗(yàn)，但他卻非產(chǎn)聰明地選擇了回歸國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。２００４年，在鐘的帶領(lǐng)下鷹牌控股銷售收入回升到５.８億，２００５年增長(zhǎng)到６.５億，２００６年達(dá)到７億以上。但正如前文提到的，由于鷹牌控股的國(guó)有股份及上市公司背景，企業(yè)決策、管理上的高成本、低效益問(wèn)題已形成體制性痼疾，鐘任內(nèi)雖然將銷售業(yè)績(jī)做上去了，但始終沒(méi)有解決好贏利能力的問(wèn)題。而對(duì)于金融出身的第四代掌門人張孟友來(lái)說(shuō)，這一切問(wèn)題似乎已經(jīng)變得很通透，因而操作起來(lái)也就進(jìn)退自如。張?jiān)?年7個(gè)月的任期內(nèi)，雖然也有2007年讓鷹牌控股扭虧為盈——實(shí)現(xiàn)1100萬(wàn)元稅后利潤(rùn)的故事，但張領(lǐng)導(dǎo)鷹牌工作的主旋律卻非常清晰——如果企業(yè)發(fā)展已成覆水難收，將剩余資產(chǎn)作價(jià)賣掉就成為必然，于是2006上任，即以2.55億賣掉鷹牌衛(wèi)浴，2009再賣掉鷹牌陶瓷，**后也算“**落幕”。
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